IT 전략이 현장에서 살아남기 위한 조건 (ISP·PMO)

ISP 수립 · PMO 운영

서랍 속 ISP는,
아무것도 막지 못한다.

HFC Consulting — Hemingway From Cuba

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3년 전 보고서다. 표지에 금박이 박혀 있다. 신임 IT본부장이 캐비닛에서 꺼낸다. 먼지를 닦는다. 펼친다. To-Be 아키텍처가 정교하다. 로드맵도 있다.

그는 묻는다. "이거 왜 실행 안 됐습니까." 옆자리 부장이 답한다. "예산이 안 맞았습니다. 조달 일정도 안 맞았고요." 본부장은 표지를 다시 덮는다. 그림은 완벽했다. 현실과는 안 맞았다.

ISP의 수명을 가르는 건 다이어그램의 정교함이 아니다. 예산과 조달 일정, 조직 역량까지 같이 그렸는가다.

우리는 25년간 RFP를 쓰고 공급사를 앉혀 협상했다. 조달 절차가 복잡한 공공기관과 금융기관에서 일했다. 전략을 그린 사람이, PMO 의자에도 앉는다. 그래야 그 그림이 캐비닛으로 안 들어간다.

우리의 방식

ISP부터 PMO까지 이어서 맡는 것을 가장 권한다. 둘 중 하나만도 가능하다.
조달 절차와 내부 의사결정 구조까지, 설계 단계에서 같이 살펴본다.

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하는 일

세 가지

 

1. ISP 수립

현행 환경을 진단한다. 전략과 연결한다. To-Be를 그리고 로드맵을 짠다. 예산과 조달 일정을 같이 검증한다.

2. RFP 설계 · 공급사 선정

사업 범위와 요구사항을 명세한다. 평가 기준을 짠다. 25년 경험으로 협상한다. 발주자의 협상력을 지킨다.

3. PMO 거버넌스 운영

의사결정 구조와 보고 체계를 잡는다. 변경관리를 운영한다. 리스크를 미리 본다. 공급사 성과를 관리한다.

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이런 상황이라면

✓ 중장기 IT 전략을 외부 전문가와 함께 그리고 싶다
✓ 대형 SI 사업의 PMO 체계가 필요하다
✓ 조달 절차가 복잡한 공공·금융 환경에서 일한다
✓ 내부 IT 조직 없이, 외부 사업자 관리를 맡길 사람이 필요하다

위 네 가지 중 하나라도 해당된다면, 지금이 이야기를 시작할 때다.

보고서가, 캐비닛으로 가지 않도록.

현재 IT 투자 현황이나 사업 과제를 보내 주십시오.

어느 시점에 어떻게 협력하는 게 맞는지, 함께 살펴보겠습니다.

✉ changks@hfcconsulting.co.kr

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