(주)HFC컨설팅

About HFC Consulting쿠바에는 헤밍웨이가 있다.서울에는 HFC가 있다.HFC Consulting — Hemingway From Cuba헤밍웨이는 한 인터뷰에서 이렇게 말했다. 초고는 항상 쓰레기다. 그러나 두 번째 초고는 그 쓰레기를 걷어낸 것이다. 그는 『무기여 잘 있거라』의 마지막 페이지를 마흔일곱 번 고쳐 썼다. 단어가 틀려서가 아니었다. 불필요한 단어가 남아있어서였다. 25년간 IT 컨설팅 현장에서 같은 풍경을 반복해서 보았다. 두꺼운 보고서, 정교한 다이어그램, 완성도 높은 로드맵. 그리고 그것을 아무도 펼치지 않는 서랍. 기획의 언어와 구현의 결과 사이에서, 처음의 의도가 조용히 소멸한다. 마흔일곱 번 고친 마지막 페이지처럼, 처음부터 끝까지 같은 사람이 붙들고 있지 않기 때문이..

SI · 정보화 사업설계는 도면 위에 있다.시스템은 현장에 있다.HFC Consulting — Hemingway From Cuba오전 아홉 시. 부장이 모니터를 본다. 어제 오픈한 시스템이다. 마우스를 쥔 손이 멈춘다. 찾는 메뉴가 없다.그는 전화기를 든다. 개발사 PM이 받는다. "한도 조회 메뉴 말씀하시는 거죠? 그건 요구사항 정의서 어디에도 없었습니다." 부장은 화이트보드를 떠올린다. 여섯 달 전, 같은 사무실. 그가 직접 마커를 들고 썼다. "여기서 한도를 조회할 수 있어야 합니다."누군가 그 문장을 받아 적었다. 받아 적은 문장이 표가 됐다. 표가 다이어그램이 됐다. 다이어그램이 화면이 됐다. 그 사이, "한도"는 살아남았다. "조회할 수 있어야 한다"는 어디선가 조용히 빠졌다. 지운 사람은 없..

데이터 플랫폼 · 정보계 구축계정계가 끝나야,정보계가 시작된다.HFC Consulting — Hemingway From Cuba오후 세 시. 분석팀 대리가 엑셀을 연다. 지난달 지점별 매출을 보고서로 만들어야 한다. 계정계 시스템에 들어간다. 숫자는 있다. 합산이 안 된다. 지점 코드 체계가 시스템마다 다르다.그는 옆 부서에 전화한다. "이거 통합 좀 안 됩니까." 답이 돌아온다. "계정계 만들 때 그런 요청 없었는데요." 둘 다 틀린 말은 안 했다. 그때는 아무도 이 보고서를 생각하지 않았다.계정계가 오픈하고 나서야, 정보계의 필요가 실감된다. 그 시점에 따로 시작하면, 원천 데이터의 구조부터 다시 손봐야 한다. 이미 쓴 돈 위에, 다시 돈을 쓴다.우리는 Cloudera 기반 Data Lake를 금융사..

ISP 수립 · PMO 운영서랍 속 ISP는,아무것도 막지 못한다.HFC Consulting — Hemingway From Cuba3년 전 보고서다. 표지에 금박이 박혀 있다. 신임 IT본부장이 캐비닛에서 꺼낸다. 먼지를 닦는다. 펼친다. To-Be 아키텍처가 정교하다. 로드맵도 있다.그는 묻는다. "이거 왜 실행 안 됐습니까." 옆자리 부장이 답한다. "예산이 안 맞았습니다. 조달 일정도 안 맞았고요." 본부장은 표지를 다시 덮는다. 그림은 완벽했다. 현실과는 안 맞았다.ISP의 수명을 가르는 건 다이어그램의 정교함이 아니다. 예산과 조달 일정, 조직 역량까지 같이 그렸는가다.우리는 25년간 RFP를 쓰고 공급사를 앉혀 협상했다. 조달 절차가 복잡한 공공기관과 금융기관에서 일했다. 전략을 그린 사람이,..

DX 기획 · 레거시 현대화전략은 작년에 끝났다.시스템은 그대로다.HFC Consulting — Hemingway From Cuba회의실. 세 번째 분기 보고다. CTO가 슬라이드를 넘긴다. "DX 전략 수립 완료." 작년 슬라이드와 제목이 같다. 그 아래, 진행률은 12퍼센트다.누군가 묻는다. "왜 멈췄습니까." 답이 길다. 레거시 의존도가 너무 높다. 전환 중 서비스를 멈출 수 없다. 현업이 새 방식에 저항한다. 세 가지 다 맞는 말이다. 그래서 아무것도 못 했다.전략을 그리는 건 어렵지 않다. 그 전략이 시스템 사양이 되고, 일정이 되는 구간에서 대부분 멈춘다.우리는 레거시를 진단하고, 전환 로드맵을 짜고, 구축 PM까지 한다. 현행 시스템의 기술 부채와 현업 의존도부터 먼저 측정한다. 그래야 그 ..

AI · 데이터 기반 서비스PoC는 박수를 받았다.그 후로 아무 일도 없었다.HFC Consulting — Hemingway From Cuba경영진 보고회. 데이터팀장이 모델 정확도를 발표한다. 94퍼센트. 박수가 나온다. 대표가 묻는다. "그럼 언제 씁니까." 팀장이 말을 고른다. "그게, 운영 데이터랑 연결을 좀 더 봐야…"여섯 달 후, 같은 회의실. 같은 슬라이드가 다시 뜬다. 94퍼센트는 그대로다. "언제 씁니까"라는 질문도 그대로다.PoC는 정제된 샘플로 모델을 검증한다. 운영 환경에서 데이터가 어떻게 들어올지는, 그 단계에서 보지 않는다. 그래서 모델은 성공하고, 서비스는 시작되지 않는다.우리는 Use Case를 정의할 때, 데이터 현황도 같이 본다. PoC 단계부터 운영계 연동 구조와 파이프..

Technology Expertise · Cloudera클러스터는 두 달 걸렸다.거버넌스는 일 년 걸렸다.HFC Consulting — Hemingway From Cuba감사팀이 묻는다. "이 데이터, 누가 봤습니까." 보안 담당자가 로그를 연다. 접근 기록이 없다. 권한 체계가 처음부터 없었다. 클러스터는 잘 돌아간다. 누가 무엇을 봤는지는, 아무도 모른다.구축은 두 달 걸렸다. 그 일을 바로잡는 데는 일 년이 걸렸다. 보안 정책을 다시 짜고, 접근 권한을 다시 나누고, 카탈로그를 새로 만들었다.엔터프라이즈 데이터 플랫폼에서, 구축보다 오래 걸리는 게 있다. 그 데이터를 누가 보고, 어떻게 관리하느냐다.우리는 금융사와 물류사의 Cloudera 기반 Data Lake를 직접 구축했다. 클러스터 설계부터,..

Technology Expertise · Snowflake옮기긴 옮겼다.빨라지진 않았다.HFC Consulting — Hemingway From Cuba청구서가 도착한다. 인프라팀장이 숫자를 본다. 예상보다 세 배다. 쿼리 속도는 그대로다. 그는 마이그레이션 보고서를 다시 연다. 기존 쿼리를 그대로 옮겼다고 적혀 있다.온프레미스 DW의 쿼리와 스키마를 그대로 가져왔다. 이전은 끝났다. Snowflake의 구조는 쓰지 않았다.클라우드 DW로 옮기고 나서야, 설계를 다시 생각하게 된다. 컴퓨팅과 스토리지가 분리된 구조를, 옮긴 뒤에 깨닫는다.우리는 온프레미스 DW를 Snowflake로 직접 옮겼다. 무엇을 그대로 가져가고, 무엇을 다시 짤지를 먼저 가른다. 그래야 그 청구서가 세 배로 안 나온다. ..

Domain Expertise · 금융기술 회의는 한 시간이었다.전환 순서 회의는 다섯 시간이었다.HFC Consulting — Hemingway From Cuba차세대 뱅킹 킥오프. 벤더사가 아키텍처를 발표한다. 한 시간 만에 끝난다. 다음 안건이 뜬다. "전환 순서." 회의는 다섯 시간을 넘긴다. 어느 계정계부터 옮길지, 서비스를 어떻게 안 멈출지, 감독원 보고는 언제 할지.기술 자체는 답이 빨리 나온다. 무엇을 언제, 어떤 순서로 옮길지가 오래 걸린다.코어뱅킹 전환에서, 기술보다 오래 논의되는 게 그것이다.우리는 25년간 그 회의실에 있었다. 계정계, 대외계, 정보계를 다 다뤘다. 계정계 구조와 규제 요건을 아는 사람이 요구사항을 정의한다. 그래야 그 다섯 시간이 줄어든다. 우리의 방식 ..

Domain Expertise · 유통채널은 연결됐다.재고는 여전히 안 보인다.HFC Consulting — Hemingway From Cuba온라인 주문이 들어온다. 시스템이 "재고 있음"이라 답한다. 매장에는 없다. 고객센터에 전화가 온다. 매장 직원이 시스템을 본다. 숫자가 다르다. 온라인몰 재고와 매장 재고가 다른 기준으로 잡혀 있다.채널을 연결하는 프로젝트는 끝났다. 재고의 기준을 하나로 맞추는 작업은, 그 프로젝트에 없었다.옴니채널 전환 이후에도, 재고가 여전히 안 보이는 경우가 있다.우리는 SCM 재구축과 옴니채널 플랫폼을 직접 다뤘다. 채널을 연결하기 전에, 재고 기준부터 하나로 맞춘다. 그래야 그 전화가 안 온다.우리의 방식시스템보다 먼저, 재고의 기준과 주문 흐름을 정의한다. 이 순서가..

Domain Expertise · 물류시스템이 배차안을 짰다.배차 담당자는 다시 짰다.HFC Consulting — Hemingway From Cuba새벽 다섯 시. TMS가 배차안을 띄운다. 배차 담당자가 화면을 본다. 마우스로 절반을 지운다. 손으로 다시 짠다. 그는 안다. 이 차량은 좌회전을 못 한다. 저 기사는 이 구간을 싫어한다. 시스템은 모른다.TMS는 도입됐다. 배차는 여전히 사람 손에 있다.TMS를 도입한 이후에도, 배차 효율이 기대에 못 미치는 경우가 있다. 알고리즘의 문제가 아니다. 현장 데이터가 시스템에 안 들어간 것이다.우리는 TMS·WMS 구축과 AI 배차 최적화를 다뤘다. 차량 특성과 기사 제약을 시스템 사양으로 정확히 옮긴다. 그래야 그 마우스가 절반을 안 지운다. 우..